Ambtelijke sturing op het realiseren van ombuigingen

Posted by: Freek Compagne on vrijdag, februari 11th, 2011

Iedere week lees je over de mogelijke invulling van de bezuinigingen of misschien beter de ombuigingen die gemeenten voornemens zijn te realiseren. Ondanks de politieke tegenstellingen lijken de meeste gemeenten uiteindelijk toch tot een pakket aan ombuigingsmaatregelen te komen. Vervolgens is het uiteraard de vraag of al deze voornemens ook daadwerkelijk in daden worden omgezet. Op het pad van voornemen naar realisatie zijn er vaak nog vele obstakels die genomen moeten worden. Wat zijn de drempels en wat doen we om ze te slechten?

Om positief te beginnen, er kan gesteld worden dat in veel gemeenten de aandacht voor ombuigen al automatisch leidt tot een betere beheersing van de kosten. Alle aandacht en ophef leidt vaak al tot een hogere graad van bewustzijn bij de betrokkenen. Een prima effect van de discussie over de ombuigingen. Wel bijzonder dat het nodig is, om door middel van een ‘schrikeffect’ tot bewuste beheersing te komen.

Terug naar de obstakels en de drempels. Deze zijn zowel te vinden in de cultuur, de structuur als in de bedrijfsvoering van de gemeenten.  Die cultuur van een gemeente kan zowel intern als extern een rol spelen. Binnen de organisatie kan een sfeer zijn van: ‘de soep wordt niet zo heet gegeten als deze wordt opgediend, we hebben dit al vaker meegemaakt en als het puntje bij het paaltje komt durven ze toch niet door te zetten’. Een soortgelijke reactie kan ook in de gemeenschap optreden. Veel hangt dan af van het bestuurlijk leiderschap waar ik al eerder over schreef. De focus zal in deze bijdrage meer intern gericht zijn. Naast bestuurlijk leiderschap wordt er ook leiderschap gevraagd van het ambtelijk management.

Ambtelijke managers zijn meesters in het uitdragen van hun  loyaliteit, om vervolgens wel hun ‘eigen (organisatie) belangen’ zoveel mogelijk veilig te stellen. Het is dus van belang dat wat met de mond beleden wordt ook geëffectueerd wordt in de praktijk. Brengen we de externe inhuur echt terug? Gaat dat project werkelijk op de lange baan? Schaffen we die nieuwe auto’s zeker niet aan et. cetera?  Het is een ‘hell off a job’ voor de eindverantwoordelijke ambtenaar (lees gemeentesecretaris) en zijn P&C ondersteuning, om er voor te waken of de woorden in de juiste daden worden omgezet. Commitment aan de top is hiervoor een basisvoorwaarde, anders zullen de lagere echelons al snel hun eigen weg gaan.

Eenheid in het uitdragen van de boodschap en eenduidigheid in het handelen zijn gewenst. Vervolgens is het van wezenlijk belang om de voortgang van de ontwikkelingen adequaat te monitoren. Om bij afwijkingen vervolgens ook daadkrachtig te reageren. Het is aan de ambtelijke top om dit goed te organiseren. Een aansluitende keten van programmabegroting (met de taakstellingen), een concern/directieplan, afdelingsplan en individueel werkplan is daarbij noodzakelijk.  In veel gemeenten ontbreekt het vaak nog aan een goed concern-/directieplan.

De programmabegroting wordt direct vertaald in de afdelingsplannen waardoor de positie van eventuele directeuren en de gemeentesecretaris als het ware in het luchtledige hangt. Waarop wordt door de top gestuurd? Op toevallige informatie of  specifieke lijstjes?

Ook al zit het met de cultuur wel goed en zeggen we wat we doen en doen wat we zeggen. Dan nog zal het nodig zijn om binnen de structuur en de bedrijfsvoering waarborgen in te bouwen, die zorgen voor een goede aansturing, monitoring en zo nodig bijsturing van het ombuigingsproces.

Welk bedrijfsvoeringsconcept we ook toepassen, van PDCA, lean en mean tot de oude ‘sigarendoos-mentaliteit’, het is belangrijk dat er consequent en eenduidig geopereerd wordt door het ambtelijk management. Naast de aandacht voor een sluitend verband tussen de planningsinstrumenten is dat nog meer het geval bij de controle instrumenten (maraps, beraps, turaps en dergelijke) en de uiteindelijke verantwoording in het jaarverslag en de programmarekening.

Het is soms verbijsterend om te zien hoeveel tijd er besteed wordt aan de planning (begroting) en in verhouding daarmee de zeer beperkte aandacht die er is voor rekening en verantwoording. Pas als iedereen beseft dat deze instrumenten van wezenlijk belang zijn voor het zicht op realisatie van doelen en dus ook de bezuinigingstaakstelling, zal er daadwerkelijk effect gesorteerd worden.

Hiermee hebben we het over de ‘echte’ realisatie van de ombuigingen nog niet gehad. Over de externe oriëntatie meer in de volgende bijdrage.

Topics: Geen categorie

 

Leave a Comment